La pluralité des modes d’apprentissages induite par une exposition grandissante au Digital Learning

Le déploiement de l'e-learning depuis vingt ans et celui, plus récent, de l’intelligence artificielle générative ont induit une digitalisation massive des dispositifs d’apprentissage. Les possibilités semblent infinies sous réserve que l’on garde à l’esprit l’intention pédagogique et la maîtrise (essentielles) préalable des processus d’apprentissage ! Cette digitalisation s’exprime sous de nombreuses formes. Parmi les solutions offertes par le marché, on citera, par exemple, la réalité virtuelle et immersive qui a fait ses preuves ; de même, de nouveaux territoires d’apprentissage sont ouverts, parfois discutés, comme l’ancrage mémoriel et comportemental ; la ludopédagogie a aussi été fortement mobilisée ces dernières années. Last but not least, l’intelligence artificielle porte une promesse à haute valeur ajoutée : la contextualisation et la personnalisation des apprentissages. Conséquence : la complexité de conception et de déploiement de ces divers dispositifs d’apprentissage s’est accrue, débouchant sur la notion « d’architecture de parcours de formation », fondée sur l’aptitude de l’architecte à concevoir des parcours de formation complexes mariant plusieurs dispositifs qui débouchent sur une expérience d’apprentissage unifiée, innovante et impactante. Cette tendance s’expose dans les parcours de formation au Digital Learning, et plus largement aux écosystèmes de Learning sous-jacents (plateformes incluses !). Plus que jamais, un mauvais choix de plateforme et d’écosystème risque de se traduire par la remise en cause totale d’une stratégie de Learning par ailleurs bien pensée !

Aligner les planètes : vision, stratégie et gouvernance d’abord

Il n’existe pas de bonnes ou de mauvaises plateformes « en soi ». Mais, des plateformes (des écosystèmes de Learning) plus ou moins « alignées » sur la vision et la stratégie de formation… Encore faut-il que celles-ci aient été correctement formalisées) : ce point est essentiel ; définir et formaliser la vision, la stratégie et la gouvernance associée sont le préalable à toute conception et déploiement d’écosystème de Learning. La vision fixe l’ambition (le cap) Learning, souvent sur plusieurs années. Elle est fondée sur la connaissance fine du contexte de l’entreprise et de sa maturité en matière de Learning, digital inclus (par exemple, chaque salarié dispose-t-il des moyens nécessaires pour se connecter et se former ?). La stratégie incarne « le comment » (comment s’y prendre pour donner corps à la vision). Quant à la gouvernance, elle dit « qui fait quoi » et exprime les « périmètres Learning » de chaque entité et acteur, la politique de sélection, le déploiement et pilotage de plateforme (déploiement par le département L&D, par un métier ?). Ce principe va de pair avec une idée-force, valable pour toute solution de Learning : vous devez être au clair en matière de besoin avant d’envisager toute solution, cela quelques que soient les atouts qu’un prestataire mettra en avant ! Illustration : de la nécessité d’un référentiel d’exigences dûment formalisées et validées par toutes les parties prenantes impliquées, avant de lancer le projet d’acquisition d’une plateforme de formation.

Retour d’expérience : l’écosystème Selia Learning de Safran

Lancé en 2022, le nouvel écosystème Selia Learning de Safran est désormais déployé dans les métiers et les géographies du groupe Safran, guidé par quelques principes essentiels. D’abord, celui de la co-construction embarquant toutes les parties prenantes concernées, et portée par la coopération des équipes SIRH et Safran University. Ensuite, celui de la formalisation de l’expression des besoins et des exigences impliquant tous les acteurs (métiers, notamment), et qui s’exprime dans le nouveau processus de Learning Groupe et dans les cas d’usage associés par « persona ». Volonté de pragmatisme, également, dans le maintien du LMS existant, étroitement lié au « core HR »… Le LMS, comme « one stop shop » permettant aux apprenants de découvrir, faire valider et réussir leur programme de formation. La spécialisation n’est pas pour autant négligée : pari réussi de compléter la plateforme LMS par des « solutions de spécialité » (LXP, e-tutorat, TMS, langues…) via des connecteurs favorisant la collecte unifiée et exhaustive (y compris des apprentissages en situation de travail) des données de formation ; autrement dit, d’une logique « plateforme » à un modèle collaboratif centré sur l’apprenant. Autre principe, portant sur la diversité : l’écosystème doit permettre la « composition » de n’importe quel type de programme de formation multimodale grâce à l’industrialisation et à la propagation des différentes modalités pédagogiques (synchrone/asynchrone, face-à-face/distanciel) dans tous les composants de l’écosystème. Concernant l’accompagnement, de nombreux points de coordination sont intégrés « in the flow of work » pour assurer un support régulier à toutes les parties prenantes (illustration : les équipes SIRH rejoignent chaque semaine la coordination réunissant les douze sociétés du Groupe, organisée par Safran University). La montée en compétence des équipes formation est d’ailleurs clé dans l’accompagnement qui a ensuite été proposé aux managers. Enfin, le principe de connectivité (entre les plateformes et applications) vise à l’adoption et à la facilité de prise en main, par les équipes, des divers outils de formation, et le principe de Progressivité : l’approche retenue « par vague » a permis un déploiement et une stabilisation progressive de l’écosystème de Learning.

Affronter en particulier quatre défis…

Le premier défi a consisté à définir et à partager une vision claire de la pédagogie et de l’opérationnel (jeu d’exigences formalisées) avant d’envisager toute solution technologique. Parce qu'il est essentiel de traiter du « quoi » avant de penser au « comment » ! En effet, si la vision n’est pas explicitement définie, la difficulté à pouvoir satisfaire tout le monde est rapidement insurmontable. L’accessibilité et la lisibilité de l’offre de formation sont un autre défi, et pas des moins, compte tenu du nombre et de la diversité des applications dans l’écosystème du Learning de Safran, comme dans le nombre de références de catalogues de formation trop riches complexifiant l’accès et la lisibilité de l’offre de formation. Un travail de fond a été engagé sur la qualité et la pertinence des catalogues de formation, notamment via le renouvellement des critères de sélection, une gouvernance améliorée… et des ateliers de « cleaning » ! Le but : des catalogues plus lisibles, plus cohérents, pour garantir un écosystème capable de rendre le bon contenu accessible au bon moment dans ce contexte de pluralité des modes d’apprentissage. Le pilotage, un autre défi de taille, dépend de la qualité du socle des données sous-jacentes qui conditionne la confiance des différentes parties prenantes. Il aura fallu beaucoup de temps pour atteindre à un niveau de qualité raisonnable ! (En la matière, patience et humilité sont les maîtres mots du projet sur toute sa durée !). Enfin, ne pas sous-estimer la question de l’adoption du nouveau processus Learning incarné par les usages et les plateformes de l’écosystème de Learning, qui est un sujet de conduite du changement à part entière. En France, il est déjà établi au niveau escompté tandis qu’il reste faible au niveau international. A titre d’exemple, une part du budget a désormais été remise au manager qui peut ainsi veiller au développement des compétences dans son équipe. Selon les sociétés du Groupe, voire les cultures, l’usage peut différer. Cette nouvelle phase de transformation du Learning à l’international est d’ores et déjà lancée.